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2026.03.30：
介護系SUインタビュー｜株式会社aba様【販売編】
このたび、介護テクノロジー領域で先進的な取り組みを進める株式会社aba様にインタビューを行いました。
本インタビュー記事は
「企画編」
「開発編」
「販売編」の三部構成でお届けします。
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株式会社aba 代表取締役CEO 宇井吉美様
医療・介護現場の課題解決に取り組むケアテック企業。宇井氏自身が大学時代に起業しにおい感知型の排泄検知センサー『ヘルプパッド』を開発。現在、第二世代のヘルプパッドは、全国の介護施設や病院に導入。ロボティクスと現場知見を融合し、質の高い介護を支える仕組みづくりを推進している。
介護系スタートアップ支援事業powered by CARISOサポーターとして活動するとともに、第1回CARISO Caretech Startup Awardsにおいてグランプリを受賞。
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- 販売の観点では、どのような体制・リソースが重要になりますか
- 事業が軌道に乗るまでの期間を教えてください
- 社内の問合せ対応の体制づくりや、顧客の声を活かす方法を教えてください
- 介護テクノロジー領域のビジネスモデルについてお考えを教えてください
販売戦略でよく言われているのが“地上戦”と“空中戦”という考え方です。
地上戦は、販売代理店の方々と一緒に施設を訪問したり、代理店向けの勉強会を開いたりしながら、対面で販売していく手法です。
空中戦は、いわゆるマーケティングです。ウェビナーなどを通じて発信し、興味を持っていただいた方にアプローチしていくプル型の手法となります。
基本的には、この地上戦と空中戦を組み合わせて販売していくことになりますが、どこに主軸を置き、体制をつくり、社内リソースを割くのかといった戦略設計が、非常に難しかったと感じています。体制やリソースの話の前に、まず戦略をどう描くか、そこに一番悩んだ、ということです。
私たちの会社はハードウェアを扱っており、介護テクノロジー自体もまだ世の中に広く知られているものではありません。販売現場では「それは何ですか？」に答えるところから説明が始まるケースがほとんどですので、実際に現地に行って説明し、納得していただくプロセスが欠かせません。少なくとも私たちが扱っているプロダクトでは、訪問型の営業は避けて通れないわけです。
そのため、私たちの販売戦略では、一定数の“現場に行ける営業人材”を確保することが重要でした。この“地上戦”の体制を、事業計画の中にきちんと織り込めるかどうかが販売における非常に重要なポイントだと思っています。
当社は19年に、初代ヘルプパッドを発売しました。ただ、振り返ると、初代は “製品”とは言いつつも、実態は試作機をなんとか抜け出せた段階だったかもしれません。ハードウェアスタートアップを支援されている方々からも、「あれは壮大な社会実験のフェーズだったのではないか」という指摘を受けたことがあります。
23年に第二世代が完成し、ようやくPMF（プロダクト・マーケット・フィット＝Product Market Fit。製品が市場で十分に受け入れられ、顧客のニーズを満たしている段階）してきたと実感しています。
そう考えると、事業が軌道に乗るまでにかかった時間は、19年の初代から数えて足かけ4〜5年かかったと言えます。一方で、「製品としての体をなしてPMFした段階」から数えるのであれば、この1〜2年という見方もできると思っています。
いずれにしても初代では、“売れる製品”と“試せるプロトタイプ”の境界線を越え切れていなかった。そのラインをどう越えるかが、私たちにとって最大の課題だったと感じています。
当社が、今まさに一番苦労しているところです。
スタートアップは組織の成長スピードが非常に早いという特徴があります。創業初期は10人程度だった組織が、1〜2年で一気に30人規模になる。すると、単純にコミュニケーションラインが爆発的に増えます。以前は、私が一言伝えれば大きな認識のズレなく共有できていたことが、人数が増えるにつれて、どうしてもまだらになってしまう。これは、介護テクノロジーに限らず、スタートアップ共通の課題だと思います。
当社は現在、営業とCS（カスタマーサクセス）の２つの組織が主に顧客と向き合っています。営業は製品導入前を担い、CSは製品導入後を支えます。そしてそれぞれが顧客の声を吸い上げ、多くの気づきやアイデアを収集しています。
加えて最近、顧客の声を集約するための専門部署を立ち上げました。これは営業・CS・技術、そして私も加わった“特設プロジェクトチーム”で、あらゆる方面からの顧客の声を拾い続け、統合する体制をつくっています。
具体体には、顧客の声が、ハードウェア、ウェブアプリ、排泄検知のためのアルゴリズム、ネットワークやクラウドのどの領域に関わるものなのか切り分け、優先度を判断するといった整理を、プロジェクトチームで一つひとつ行っています。これが正解かどうかわかりませんが、少なくとも社内の現場と技術がきちんと対話できる状態をつくること、それが最初の一歩だと考えていて、今まさにそこに取り組んでいるところです。
このテーマは、介護テクノロジーに限らず、ハードウェアやIoTプロダクトを展開するスタートアップ全般に共通する課題だと感じています。組織が30人、50人、70人と成長していく過程を経験しているスタートアップの方々から学びつつ、介護テクノロジー特有のステークホルダーの多さや法規制といった要素を踏まえて、自分たちなりにアレンジしていく。その試行錯誤を、これからも続けていきたいと考えています。
製品開発には“作るイノベーション”と“売るイノベーション”があると感じています。
特に現場の業務改善というイノベーションを起こすために作ったものが市場に受け入れられていくためには、“売り方のイノベーション”が大切であるということです。
当社のヘルプパッドも、補助金の兼ね合いで必要な台数分だけ購入いただく1台いくらの売り切り・買い切りモデルにしています。しかし、実はまとまった台数を使ってくださっている施設ほど、業務改善が実現できているのです。つまりヘルプパッドは、一定規模で導入いただいてこそ、より効果が出るプロダクトだということがわかってきました。
そこで、新たな売り方として、“30台以上の導入”を提案し、導入施設には当社のCS担当者が数カ月かけて施設のおむつ交換のオペレーションそのものを変えていく、という方法も検討しています。機器を売るのではなく、運用変革まで含めて提供し、その対価として、買い切りではなく、月額サブスクリプションで費用をいただくという売り方です。
テクノロジーが変われば、ビジネスモデルも変わってきます。排泄検知センサーのようなプロダクトは、ベッドや車椅子のように「買った瞬間だけお金が発生する」ものではなく、むしろ、業務やオペレーションの変化が価値として積み重なっていくテクノロジーです。だからこそ、病院や施設のビジネスモデルそのものに、ある程度踏み込んでいかなければならないと考えました。
介護テクノロジー業界でも、そうした売り方のイノベーションが必要になってきているのではないかと思うのです。
これは私見ですが、介護ソフトは、これまで紙で管理していたものをデジタル化する、いわば“置き換えのDX”。見守りセンサーは、巡視という業務が不要になる“引き算のDX”。これまでしていたことをしなくてよくなるだけなので、痛みはさほど伴わない。しかしヘルプパッドをはじめとする排泄検知センサーは、“誰かが動いておむつ交換しなくてはならない”という点で、センサーと人が協調して動く、“掛け算のDX”だと思っています。“掛け算のDX”は、“置き換え”や“業務が減る”わけではなく、人が変わらねばならないため、どうしても“成長の痛み”を伴います。
ヘルプパッドを導入したその日から運用がうまくいく施設は、正直あまりありません。しかし、“掛け算のDX”を経て新たなオペレーションに慣れた後には、「もう元には戻れない」と言っていただいている。そこまで伴走できるかどうかが、メーカーの価値だと考えています。
「どうして、以前はあんなやり方をしていたんだろうね」と介護事業者が言えるよう、また「介護テクノロジーが、現場で“当たり前”に機能する世界に、メーカーである私たちが連れていく！」と言えるよう、メーカーも介護事業者も覚悟を持って取り組んでいかねばならない時代になってきている。そうしたことを背景に、日々、介護テクノロジーにおける“売り方のイノベーション”を模索しています。